想象一下，你置身于一片未知的森林中，四周是各种各样的路径和可能性。这就是今天的现实——一个充满机遇与挑战的迷宫。在这片迷宫中，一些经典的营销策略模型就像是手中的罗盘，帮助我们识别方向，规划出一条条通向市场心智的黄金路径。从SWOT分析，到4P组合策略，再到STP细分定位，这些模型历经时间考验，其价值不言而喻。

　　本文老白为大家整理了25个全球经典模型和国内主流平台提出的10个新兴模型，包含模型解释、理论来源和使用场景，希望对大家有所帮助。

　　但任何地图都不可能完全描绘出森林中的每一片树叶，每个模型都有其局限性。在营销的艺术中，真正的精髓不在于模型本身，而在于将这些模型与实际情况相结合的实践智慧。

　　产品（Product） 企业提供的物质商品或服务，需要满足消费者的需求和期望。包括：产品设计、功能、品牌、质量、包装、品种、售后服务等。

　　价格（Price） 商品或服务的价值表现，对消费者购买行为有直接影响。包括：定价策略、折扣、信贷条款、支付方式、价值主张等。

　　渠道（Place） 产品从生产者到消费者的传递途径，即分销渠道。包括：分销渠道的选择、库存管理、物流、零售地点布局等。

　　促销（Promotion） 旨在提高产品知名度、刺激购买和构建品牌形象的活动。包括：广告、公关、销售促销、直接营销、数字营销等。

　　4P营销组合最初由E. Jerome McCarthy于1960年提出，并通过Philip Kotler的著作《Marketing Management》得到广泛传播。这个模型基于内部营销资源和外部市场情况的分析，为企业提供了一个清晰的营销策略规划框架。

　　这个模型非常灵活，适合从初创企业到大型跨国公司的营销规划。随着市场的演变，特别是服务和经验营销的兴起，4P模型已经被扩展为7P模型，增加了人员（People）、过程（Process）和物理证据（Physical Evidence）三个元素，以更好地适应服务行业和当今复杂的市场环境。

　　AIDA模型是一个营销和广告中描述消费者购买行为的模型，它代表了以下四个连续阶段：

　　注意（Attention） 首先，必须吸引消费者的注意力。这通常通过广告、包装、店面展示或口口相传等方式实现。

　　兴趣（Interest） 一旦吸引了消费者的注意力，接下来的目标是激发他们的兴趣。这涉及到向消费者展示产品的好处和如何满足他们的需求。

　　欲望（Desire） 兴趣的深化将转化为欲望。这个阶段是关于让消费者开始想象拥有该产品并享受其带来的好处。

　　行动（Action）最后一步是促使消费者采取行动，例如购买产品。这通常需要一个明确的呼吁行动（CTA），如“立即购买”或“注册免费试用”。

　　AIDA模型最早可以追溯到19世纪晚期，由广告和销售先驱Elias St. Elmo Lewis提出。最初的用途是用于个人销售，后来发展成为广告和市场营销通信的基本原则。

　　九游会J9网址 J9九游会真人

　　广告设计与传播：制定广告内容和传播策略时，确保按照吸引注意、建立兴趣、激发欲望、促进行动的顺序来设计广告。

　　内容营销：在撰写博客文章、制作视频或创建社交媒体帖子时，使用AIDA模型来引导用户经历从意识到购买的过程。

　　销售策略：销售人员在进行销售演讲或客户交流时，按照AIDA的阶段来规划他们的销售演示，以提高转化率。

　　AIDA模型的强大之处在于其简单性和适用性，适用于几乎所有类型的产品或服务营销活动，可以帮助营销人员和广告商构建有效的沟通策略，从而影响消费者的购买决策过程。

　　细分（Segmentation） 市场细分是将广泛市场中具有相似需求的消费者划分为特定的群体。细分的基础可以是地理位置、人口统计学特征、心理特征、行为特征等。

　　目标（Targeting） 目标市场选择是在已识别的市场细分中选择一个或多个具有高潜力和适合企业资源的细分作为营销活动的焦点。目标选择基于细分的吸引力和公司的竞争优势。

　　定位（Positioning）市场定位是指在目标消费者心中塑造产品或品牌的特定形象。通过营销组合元素（如产品特性、价格、分销渠道、促销方式）的巧妙组合，使产品与竞争对手区隔开来，提出独特卖点（USP）。

　　STP模型起源于20世纪60年代的营销理论，由Smith（1956）提出市场细分的概念，而目标市场和定位策略则在随后的时间里得到了发展。这个模型在营销规划中被广泛认可，因为它帮助企业以更精细化的方式来理解和服务市场。

　　STP模型对于理解消费者需求、优化资源分配、制定有效的营销策略以及提升市场竞争力具有重要意义。

　　优势（Strengths） 这些是组织内部的资源和能力，可以用来建立竞争优势。例如，强大的品牌、忠诚的客户群、专有技术等。

　　劣势（Weaknesses） 组织内部的缺点或局限，可能阻碍其效率和性能。如资源不足、不足的基础设施、缺乏专业技能等。

　　机会（Opportunities） 外部环境中可以利用的因素，以改善组织的性能和竞争地位。例如，市场增长、技术变革、法规变化等。

　　威胁（Threats）外部环境中可能对组织构成挑战的因素。这些可能包括竞争对手的行动、不利的市场趋势、负面社会变化等。

　　SWOT分析起源于20世纪60年代，由斯坦福大学的管理研究者Albert S. Humphrey在商业策略会议上提出。它是基于数据逻辑矩阵的概念，旨在帮助组织在战略规划中系统地识别和评估关键因素。

　　SWOT分析是一个灵活的工具，可以用于不同层面的决策过程，从整体企业战略到个人职业发展规划。它帮助决策者全面了解当前状况，并为制定有效策略提供基础。

　　PESTEL分析是一种框架或工具，用于分析和监测宏观环境中的力量，这些力量可能对组织的运营产生影响。PESTEL代表六个外部因素：

　　政治（Political）： 涉及政府政策、政治稳定性、税收政策、贸易限制和法律，以及国家治理框架。

　　经济（Economic）： 包括经济增长、汇率、利率、经济周期和通货膨胀率等经济因素。

　　社会（Social）： 包括人口统计变化、教育水平、文化趋势、职业态度和社会生活方式变化。

　　技术（Technological）： 涵盖技术创新、研发活动、技术成熟度、技术更迭的速度和自动化的程度。

　　环境（Environmental）： 关注环境保护法规、天气、气候变化、地理位置等环境和生态因素。

　　法律（Legal）：法律因素涉及与监管框架有关的法律，如消费者法律、劳工法、健康和安全法等。

　　PEST分析最初由哈佛大学教授弗朗西斯·J·阿奎拉（Francis J. Aguilar）在1967年的书籍《扫描企业环境》（Scanning the Business Environment）中提出，原版只有政治、经济、社会和技术四个元素。后来，随着环境和法律因素在全球业务运营中的重要性日益增加，该模型扩展为PESTEL。

　　通过PESTEL分析，组织可以更好地理解宏观环境中的机会和威胁，从而在制定策略、做出决策和规划未来时，能够考虑到这些外部因素。

　　波特五力模型是一个分析行业结构和企业战略的框架，它强调了五种力量对行业竞争强度和盈利能力的影响。这五种力量包括：

　　供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）： 供应商的议价能力高时，他们可以通过提高价格或降低商品和服务的质量来施加压力，从而影响行业内公司的成本和质量。

　　买家的议价能力（Bargaining Power of Buyers）： 买家的议价能力强时，他们可以要求降价或增加产品和服务的质量，这会压缩行业公司的利润空间。

　　新进入者的威胁（Threat of New Entrants）： 新公司进入行业可能会带来新的能力和资源，促使价格竞争，从而影响现有公司的市场份额和盈利性。

　　替代品的威胁（Threat of Substitutes）： 替代品可以限制价格水平，因为买家可能转向性能价格比更高的其他产品或服务。

　　行业内的竞争程度（Rivalry Among Existing Competitors）：竞争激烈的行业通常会出现价格战、广告战和新产品发布，这些都可能会降低利润。

　　迈克尔·波特（Michael E. Porter）教授在1979年首次提出了五力模型，随后在1980年出版的书籍《竞争战略：行业和竞争中的技术》（Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors）中进一步详细阐述了该模型。波特五力模型是基于工业组织经济学的结构主义理论，特别关注行业结构对企业行为和盈利能力的影响。

　　五力分析是理解行业盈利潜力和竞争动态的强有力工具，它可以帮助企业在制定战略决策时考虑外部环境因素。

　　波特价值链模型用于分解企业的活动，识别产生价值的源泉。该模型将企业内部的活动分为两类：主要活动和支持活动。

　　迈克尔·波特在1985年的著作《竞争优势》（Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance）中首次提出了价值链模型。该模型的目的是帮助企业识别其运营中的关键活动，这些活动对于客户价值的创造至关重要。

　　价值链分析允许企业不仅仅从宏观层面而是从微观层面理解其运营活动，这样企业就能够在提高效率和客户价值的同时，寻找并利用竞争优势。

　　波特三种基本策略，也被称为波特的三种竞争战略，指的是企业可以选择的三个不同的战略定位，以在市场上取得竞争优势。这三种策略包括：

　　成本领先（Cost Leadership）： 企业努力成为行业中成本最低的生产者，通过规模经济、技术优势、供应链管理等手段来减少成本。成本领先策略使企业能够提供市场平均水平或以下的价格，以吸引价格敏感的消费者。

　　差异化（Differentiation）： 企业提供独特的产品或服务，以某种方式区别于竞争对手。差异化可以基于设计、品牌形象、技术创新、客户服务等多个方面。差异化策略旨在创建独特价值，为消费者提供他们愿意为之支付溢价的产品或服务。

　　焦点（Focus）：企业专注于特定市场细分领域，为特定的顾客群体提供定制化的服务。焦点策略可以进一步分为成本焦点和差异化焦点两种形式。成本焦点是在细分市场中成为最低成本的生产者，而差异化焦点则是在细分市场中提供独特的产品或服务。

　　迈克尔·波特在1980年的著作《竞争战略：行业和竞争中的技术》中首次提出了三种基本策略。波特认为，企业在选择战略时应明确其目标是全行业覆盖还是特定市场细分，以及是通过低成本还是通过产品和服务的独特性来实现竞争优势。

　　波特的三种基本策略为企业提供了一个清晰的框架，以帮助它们确定如何通过成本优势或产品/服务的独特性来在竞争中脱颖而出。企业应避免“卡在中间”，即不全面地执行这些策略，从而既无法实现成本优势，也无法提供足够的差异化。

　　一种企业战略规划工具，用于帮助管理层评估公司的产品组合。该矩阵基于两个维度：市场增长率和相对市场份额，将企业的业务或产品划分为四个象限：

　　明星（Stars）： 具有高市场增长率和高市场份额的产品。它们代表可能带来显著收益的领域，但同时需要大量资金来支持增长。

　　问题产品（Question Marks）或野猫（Wild Cats）： 具有高市场增长率但低市场份额的产品。它们具有成为明星的潜力，但也可能需要重大投资以提升市场地位。

　　金牛（Cash Cows）： 具有低市场增长率但高市场份额的产品。它们通常能产生稳定的现金流，是公司利润的主要来源。

　　瘦狗（Dogs）：具有低市场增长率和低市场份额的产品。它们通常不产生显著的现金流，可能成为拖累企业的业务。

　　BCG矩阵的理论来源是布鲁斯·亨德森对企业的产品组合进行分类和评估的方法论。通过这个简单的四象限图表，管理者可以快速识别出各个业务单位或产品的当前市场地位和未来的投资前景。它基于产品生命周期理论，认为产品会经历引入、增长、成熟和衰退四个阶段。

　　BCG矩阵是一个强有力的战略工具，尽管它有一定的局限性，比如忽略了市场定义的复杂性、市场份额增长的可持续性和相对竞争力等因素。因此，在实际应用中，它通常与其他战略分析工具结合使用。

　　安索夫矩阵（Ansoff Matrix），又称为产品/市场扩展网格，是一种营销规划工具，用于确定一个公司的增长策略。这个模型基于两个维度：产品（现有产品与新产品）和市场（现有市场与新市场），将增长策略分为四个象限：

　　市场渗透（Market Penetration）： 在现有市场上销售现有产品，目标是提高市场份额。

　　市场开发（Market Development）： 将现有产品引入新市场，例如开拓新的地区或新的客户群体。

　　产品开发（Product Development）： 在现有市场中推出新产品，通过创新满足客户的新需求。

　　多元化（Diversification）：同时推出新产品并进入新市场，是最具风险的策略。

　　安索夫矩阵由俄裔美籍的经济学家和商业管理顾问伊戈尔·安索夫（Igor Ansoff）在1957年提出，并在他的书《企业战略》中进行了阐述。这个模型被设计来帮助管理者了解在不同的市场和产品情况下，企业可以采取哪些不同的增长战略。

　　安索夫矩阵为企业提供了一个框架，以系统地考虑通过现有产品和/或新产品在现有市场和/或新市场上实现增长的不同途径。然而，像所有模型一样，它也有局限性，如不考虑环境因素、竞争对手行为和实施的具体策略。在实际应用中，企业应根据自身情况和外部环境的详细分析来使用这个模型。

　　ERCC框架是一种蓝海战略思考工具，它指导企业在创新和营销策略中考虑四个关键行动：

　　减少 ：指减少产品、服务或营销活动中的某些要素，旨在降低成本或消除过度的功能。

　　创造：指创造全新的产品或服务要素，这些要素之前在市场上尚不存在，可以带来独特的价值。

　　ERCC框架借鉴了金·韦·金（Kim W. Chan）和勒内·莫博涅（Renée Mauborgne）的《蓝海战略》中的四项行动框架。在《蓝海战略》中，作者提出了通过这四项行动来创造没有竞争对手的市场空间，即“蓝海”，与之相对的是竞争激烈的“红海”。

　　产品和服务创新：帮助企业在开发新产品或改进现有产品时，思考哪些要素可以消除、减少、提升或创造，以满足消费者新的需求或创建独特的市场定位。

　　竞争分析：分析竞争对手的产品或服务，确定自身在哪些方面可以进行改进，以便在市场中获得优势。

　　成本优化：通过消除和减少不必要的要素来降低成本，同时通过提升和创造关键要素来增加客户价值和满意度。

　　蓝海战略不只是为大企业设计的，任何规模的企业都可以应用这个模型来寻找新的增长途径。它鼓励企业跳出传统思维框架，通过创新来开辟新市场，从而实现可持续发展。然而，实施蓝海战略也面临挑战，包括识别真正的蓝海市场、创新风险以及执行过程中的困难。

　　Interest（兴趣） ：消费者对产品或服务产生兴趣，并想要了解更多信息。

　　Share（分享）：消费者通过社交网络或其他方式分享他们的购买经验和评价。

　　内容营销：创建吸引注意力和兴趣的内容，促使消费者进一步搜索和了解产品。

　　搜索引擎优化（SEO）和搜索引擎营销（SEM）：优化网站和在线广告，以便在消费者搜索信息时出现在显著位置。

　　社交媒体营销：利用社交网络平台鼓励消费者分享他们的购买经历和评价，从而扩大品牌影响力。

　　AISAS模型特别适合于线上环境和社交媒体活跃的市场，它强调了消费者在互联网上的信息搜索行为以及购买后的社交分享行为对于营销策略的重要性。

　　GE/McKinsey 矩阵是一种用于帮助企业决策的工具，专门用于评估企业的业务组合，并对其不同业务单元（SBU）进行优先级排序。这个九宫格矩阵考虑了两个主要维度：

　　市场吸引力：这个维度包括市场增长率、市场大小、市场利润率、市场竞争程度、客户需求的多样性以及宏观经济因素等。

　　业务单元竞争力：这个维度包括市场份额、品牌实力、产品质量、分销渠道、生产能力和成本结构等。

　　矩阵将业务单元根据这两个维度分为三个级别： 高、中、低，从而形成九个单元格，每个单元格代表了不同的投资决策指导： 从投资、保持到剥离。

　　GE/McKinsey 矩阵由麦肯锡咨询公司为通用电气公司在1970年代设计和开发，作为波士顿咨询集团（BCG）矩阵的一种改进。它提供了一种更复杂和细致的方法来分析企业的业务组合。

　　这个矩阵特别适用于多元化大型企业，它们需要评估多个业务单元在不同市场中的表现。虽然此矩阵提供了一个有用的分析框架，但它依然需要结合详细的定性和定量分析，并考虑外部市场条件和内部能力的变化。

　　SERVQUAL模型是一种衡量服务质量的工具，它通过比较消费者对服务的期望和他们实际感知到的服务表现来评估服务质量的差距。这个模型基于服务质量的五个关键维度：

　　有形性(Tangibles) ：服务提供的物理设施、设备、员工外观和沟通材料。

　　保证性(Assurance) ：员工的知识和礼貌，以及他们传达出的信任和自信。

　　SERVQUAL模型通常使用问卷调查的方式，通过量表来测量每一个维度，然后分析期望与感知之间的差距，进而评估服务质量。

　　SERVQUAL模型由Valarie Zeithaml, A. Parasuraman和Leonard L. Berry在1980年代后期提出。他们的研究聚焦于服务质量评估，并通过大量的定性研究，识别出了服务质量感知的关键维度。最终，他们开发了这个模型和相关的问卷，它们被广泛引用于服务质量的研究和实践中。

　　服务质量评估：企业用SERVQUAL模型评估客户对提供服务的感知与期望之间的差异，以确定改进的领域。

　　客户满意度研究：通过该模型分析服务质量各维度的表现，帮助了解客户满意度，并指导改善策略。

　　服务改进计划：服务提供商可使用该模型的反馈，制定具体的服务改进计划，以提高客户满意度和忠诚度。

　　竞争分析：企业可以使用SERVQUAL模型来比较和对标竞争对手的服务质量，从而找出自己的优势和劣势。

　　内部质量管理：企业内部可以利用这一模型监控和改进服务交付过程，确保服务质量的一致性和提升。

　　SERVQUAL模型以其对服务质量维度的全面覆盖而受到赞誉，但也有批评声音指出，它可能过于依赖消费者的主观感受和期望，而这些期望本身可能随时间和条件而变化。因此，应用时需要结合实际情况进行灵活调整。

　　KANO模型是一种用于理解客户满意度与产品特性之间关系的工具。该模型基于这样一个概念：不同的产品或服务特性对客户满意度的影响是不同的。KANO模型将特性分为几个类别：

　　基本特性（Must-be Quality） ：这些是客户默认期望的特性，它们的存在不会增加满意度，但如果缺失则会导致极度不满。

　　性能特性（One-dimensional Quality） ：这些特性的表现与客户的满意度正相关，表现得越好，客户越满意；表现得差，满意度也随之降低。

　　激励特性（Attractive Quality） ：这些特性能够在客户不期待的情况下提供额外的满意度。它们的存在显著提升了客户的满意度，但如果缺失并不会导致不满。

　　无差异特性（Indifferent Quality） ：这些特性对客户满意度没有明显影响，无论存在与否。

　　反向特性（Reverse Quality）：这些是部分客户可能不喜欢或不期待的特性，它们的存在可能导致客户不满。

　　通过识别和改进这些不同类型的特性，企业可以更有效地满足客户需求并优化资源的使用。

　　KANO模型由日本学者Noriaki Kano在1980年代提出。Kano及其同事通过研究客户如何评价产品特性及这些特性如何影响其满意度，开发了这一模型。KANO模型是基于功能质量和引起感动质量的概念，它突出了不同产品特性对顾客满意度的不同影响。

　　KANO模型的核心价值在于它能够帮助企业识别出能够产生最大影响的产品特性，从而提供超出客户期望的产品或服务。然而，它的挑战在于定期重新评估因客户期望可能随时间变化而变化的特性。

　　CBBE模型是用来评估品牌资产的一个框架。CBBE模型认为品牌的价值源自消费者的感知和体验，即品牌资产是基于顾客心中品牌知名度和形象的。Keller提出了一个四层的金字塔结构来描述品牌资产的建立过程：

　　品牌认知（Brand Salience） ：消费者何时、何地以及如何认为品牌是购买考虑集中的一部分。

　　品牌表现与联想（Brand Performance & Brand Imagery） ：消费者对品牌的功能性和情感性联想，包括品牌的特性、利益和总体态度。

　　品牌反应（Brand Responses） ：消费者对品牌的评价和情感反应，即品牌质量和品牌情感。

　　品牌关系（Brand Resonance）：与品牌之间的关系及其强度和深度，包括忠诚度、附属感、社群和积极的口碑。

　　这个模型认为，品牌建设应从认知开始，逐步深入到关系建立，每一层都对品牌价值的构成有着直接的影响。

　　CBBE模型是由市场营销学者Kevin Lane Keller在1993年提出的，这一理论是在品牌管理和消费者行为研究的基础上发展而来的。Keller认为品牌资产来源于消费者心智中的品牌知识，这包含了品牌认知和品牌形象两个方面。此模型已经被广泛接受，并在学术界和商业界都得到了应用。

　　战略制定：企业可以使用该模型来发展和调整品牌战略，确保品牌的各个方面都得到加强和一致的管理。

　　品牌定位：帮助企业了解品牌在消费者心目中的位置，并据此调整品牌信息和市场策略。

　　市场沟通：企业可以基于CBBE模型规划其市场沟通活动，确保信息传递符合品牌建设的各个层级。

　　CBBE模型特别强调了品牌的情感组成部分，认为情感联结是品牌资产的关键驱动力。它提供了一种系统性的方法来理解和管理消费者对品牌的感知，从而建立和维护强大的品牌资产。

　　5C分析框架是一种市场分析模型，它提供了一个全面分析市场环境的方法。这个模型强调五个关键方面，即：

　　公司（Company）：分析公司自身的优势和劣势，产品线、技术、成本结构、企业文化和目标。

　　客户（Customers） ：审视目标市场的客户需求、购买行为、购买过程、使用习惯和需求的不同细分市场。

　　竞争（Competitors） ：评估直接和间接竞争对手的市场地位、战略、优势和劣势。

　　合作者（Collaborators） ：识别合作伙伴和其他业务联盟，如供应商、分销商、批发商等。

　　环境（Context）：分析宏观环境因素，包括政治、经济、社会和技术（PEST分析）等方面的影响。

　　5C分析框架由著名的市场营销学者Philip Kotler提出。5C分析是Kotler多年研究和实践经验的结晶，旨在为企业提供一个结构化的市场分析工具。

　　5C分析为企业提供了一个系统性的方法来评估自身与市场环境的关系，从而在多变的市场中做出更明智的决策。通过5C分析，企业能够更加客观和深入地理解市场动态，为营销决策提供坚实的基础。

　　SMART目标设定是一个旨在帮助设定有效目标的框架，这些目标应该是具体的、可衡量的、可达成的、相关的以及有时间限制的。SMART是以下五个英文单词的首字母缩写：

　　可衡量 (Measurable) ：应该能够量化或至少提供成功的明确指标。

　　可达成 (Achievable) ：目标应该是挑战性的，但同时也需要是可以实际实现的。

　　相关 (Relevant) ：目标应该与更广泛的业务目标或个人职业目标相一致。

　　时限 (Time-bound)：目标应该有一个明确的截止日期或时间框架。

　　通过确保所有目标都符合这些标准，个人或组织能够更清晰地规划，更有动力地执行，并更有效地达成目标。

　　SMART目标的设定可以适用于几乎任何计划或系统，帮助确保目标的清晰性和实现性，从而提高实现目标的可能性。

　　消费者需求（Customer Wants and Needs）：强调产品应该满足消费者的需求和欲望。

　　成本（Cost to satisfy） ：考虑消费者为满足需求和欲望所要承担的总成本。

　　便利（Convenience to buy） ：强调产品的购买应该是便利的，容易让消费者得到。

　　沟通（Communication）：指的是与消费者的双向沟通，而不仅仅是单向的销售信息。

　　4C模型主张从消费者的角度出发，强调市场营销应更多地关注消费者的实际需求和体验。

　　4C营销模型由市场营销学者Robert F. Lauterborn在1990年代提出，作为对4P模型的回应和补充。Lauterborn认为，4P模型是以产品为中心，更多地从生产者的角度出发，而4C模型则更注重消费者的角度和需求。4C模型在当代营销实践中被广泛认可，尤其是在服务营销和关系营销中。

　　产品开发：在设计产品时，从消费者的需求出发，而不是单纯地基于产品特性。

　　定价策略：考虑消费者为获得和使用产品愿意支付的整体成本，包括时间、精力和金钱成本。

　　市场沟通：与消费者建立有效的沟通，实现品牌和消费者之间的双向对线C模型强调市场营销的目的是为了满足和服务于消费者，而不是单纯的销售产品。这一模型适用于任何需要以消费者为中心的营销活动，帮助企业更好地理解市场并制定有效的营销策略。

　　SAVE模型是一个现代营销框架，它是作为传统的4P营销模型（Product, Price, Place, Promotion）的替代提出的，特别是在B2B（企业对企业）市场环境中。SAVE模型的组成部分包括：

　　解决方案 (Solution) ：SAVE模型强调提供解决消费者问题的解决方案。

　　SAVE模型并非由E. J. McCarthy提出，它是由Richard Ettenson、Eduardo Conrado和Jonathan Knowles在2013年的一篇哈佛商业评论文章中提出的。该模型是对E. J. McCarthy在1960年提出的4P模型的一种更新和适应，尤其是在B2B市场中。随着市场环境的变化，尤其是服务和解决方案销售的兴起，SAVE模型应运而生，以满足现代市场的需求。

　　B2B营销策略：在企业对企业的环境中，特别是当产品是复杂的服务或解决方案时，使用SAVE模型可以帮助强调如何解决客户的具体问题。

　　服务导向的公司：对于那些提供服务而非实体产品的公司，SAVE模型有助于突出价值和客户教育。

　　价值创造：当公司希望从竞争对手中脱颖而出，并通过提供独特价值主张来与消费者建立连接时。

　　SAVE模型特别适用于那些需要重点关注客户需求和价值创造的营销环境，而不是单纯的产品推广。

　　合作伙伴选择：选择合作伙伴和供应商时，根据其能否帮助企业更好地实现价值创造和交付。

　　产品和服务开发：开发新产品或服务时，确保它们与价值主张相一致，并通过有效的价值网络来实现。

　　客户关系管理：在维护客户关系时，通过价值网络提供持续的价值，以增强客户忠诚度和满意度。

　　3V模型特别适用于那些市场环境快速变化，且需要通过跨公司合作来实现价值创造的业务场景。这一模型鼓励企业超越传统的竞争观点，转向构建和维护一个价值创造的生态系统。

　　品牌体验活动：在策划品牌体验活动时，确保客户可以得到独特而深刻的体验，从而与品牌建立情感连接。

　　多渠道营销：设计多渠道营销策略，使产品和服务在客户可能出现的每一个地方都能被发现和购买。

　　社交媒体和口碑营销：利用社交媒体和满意客户的推荐来传播品牌信息和提升品牌认知。

　　4E模型特别适合于数字营销和社交媒体营销策略，以及需要重点关注客户参与和互动的营销活动。

　　FCB网格，也称为Foote, Cone & Belding模型，这个模型基于消费者的态度和行为，将产品和消费者的决策过程划分为四个象限，每个象限代表了不同类型的产品和相应的营销沟通策略。这四个象限基于两个主要维度：涉及程度（高涉入与低涉入）和思维方式（感性与理性）。

　　高涉入 / 理性：例如汽车、房地产。这些是消费者做出购买决策前需要大量信息和理性思考的产品。

　　广告策略开发：根据产品定位于FCB网格中的象限，制定相应的广告策略，以激发目标市场的购买行为。

　　创意开发：为不同象限的产品制定创意广告，强调理性或感性的元素，以匹配消费者的购买动机。

　　营销传播：在策划整合营销传播(IMC)活动时，识别产品或服务的涉入度和思维方式，以优化传播效果。

　　FCB网格尤其适用于广告代理商和营销团队，他们需要确定如何平衡信息性（理性）和变换性（感性）广告策略，以及如何根据产品的性质和消费者的态度来调整这些策略。

　　Fred Reichheld在研究顾客忠诚度和公司增长之间的关系时发现，推荐意愿是一个强有力的指标，可以预测业务成长。在他的研究中，Reichheld和他的团队分析了问卷调查数据，并得出结论，推荐意愿问题是衡量顾客忠诚度的最佳单一指标。这一发现不仅简化了顾客满意度调查的复杂性，而且为公司提供了一个直观、容易理解且可操作的指标。

　　顾客满意度跟踪：企业定期进行NPS调查，以监控顾客满意度和忠诚度的变化。

　　服务质量改进：通过分析不同分数段的反馈，企业可以识别服务短板并实施改进措施。

　　产品和服务创新：利用NPS反馈指导产品开发和服务创新，确保与顾客需求保持一致。

　　NPS是一个强大的管理工具，它可以帮助企业从顾客的角度出发，关注提高顾客体验和忠诚度。这种方法不仅适用于消费者市场，也适用于B2B环境，其中长期关系和顾客忠诚度对于业务成功至关重要。

　　整合营销沟通：确保网络营销活动与其他营销渠道和策略相结合，形成协同效应。

　　技术支持和基础设施：建立强大的系统来支持网络营销活动，包括电子商务平台、客户关系管理（CRM）系统等。

　　4S模型特别适用于那些希望优化其在线存在并提高网络营销效率的企业。它强调了网络营销策略的全面性，以及与企业其他营销活动的协调一致性。

　　FAST模型是阿里巴巴提出的，一个用于衡量和优化消费者运营健康度的分析工具。它基于AIPL模型（Awareness, Interest, Purchase, Loyalty），即意识、兴趣、购买和忠诚度模型，并在此基础上增加了量化（数量）和质量两个维度的考量。

　　F (Fertility) : 全网消费人群总量，即AIPL总量。这个指标反映了品牌能触及的潜在消费者的规模。它关注于品牌的市场渗透率和潜在市场的大小。

　　品牌通过FAST模型可以深入分析并优化其消费者资产的运营状态。模型指导品牌在营销预算分配、多渠道营销、商品规划、市场扩展、会员运营等方面做出战略决策。同时，FAST模型强调数据的重要性，倡导品牌将所有AIPL资产数据保存在数据银行中，便于跟踪和分析。通过UNI-ID这样的共通身份标识，品牌能够有效地联结线上线下消费者数据，实现精准的个性化营销和链路化运营。

　　渗透力 (Gain)关注于品牌通过拉新消费者带来的GMV增量。这包括：现有类目渗透提升：在品牌已有的产品类目中吸引新消费者。类目拓展渗透提升：拓展到新的产品类目以吸引不同市场段的消费者。

　　复购力 (Retain) 涉及到增加消费频次所带来的GMV增量。这个因素对于一些消费者忠诚度较高的品类尤为关键，例如： 母婴产品 ：家长们会定期购买婴儿食品、尿布等必需品。 宠物食品 ：宠物主人需要定期为宠物购买食品。复购力可以进一步从新老客户的视角进行细分。

　　九游会J9网址 J9九游会真人

　　价格力 (bOOst) 是指通过提升商品的平均售价来增加GMV。 在某些品类中，消费者可能倾向于购买更高价位的产品，这种趋势在以下消费者群体中可能更为明显： 美妆个护 ：消费者可能因为品质、品牌或功能而愿意支付更高的价格。 精致妈妈和资深中产 ：这些群体可能更注重产品品质和品牌价值，因此价格力在这些群体中尤其重要。价格力同样可以从新老客户的视角进行细化。

　　新品力 (Widen)不直接关注于GMV的增量，而是通过多个维度综合评估新品的市场效能。这些维度包括：新品对新客和GMV的贡献力：新品吸引新客户的能力以及对总GMV的贡献。新品的爆发力：新品在初次上市期间的GMV表现。上新敏捷度：品牌推出新产品的频次和速度。

　　结合这四个增长因子，品牌可以更全面地分析和理解其在市场上的表现，识别增长潜力，并制定相应的策略来驱动增长。例如，品牌可以瞄准特定策略人群，深入了解不同人群下各个增长因子的绩效，从而优化目标人群的营销策略，以实现更有效的市场渗透和收入增长。

　　在这一步，品牌需要深入理解目标用户群体的需求和偏好。小红书作为一个内容驱动的平台，用户的互动和发布内容是洞察消费者需求的宝贵资源。品牌可以利用小红书提供的数据分析工具来收集和分析数据，从而找到自己产品的定位和目标市场。这包括了解消费者对哪些特性或趋势感兴趣，以及他们对现有产品或服务的评价。

　　定义产品是关于明确产品的名称、核心卖点和用户定位。 品牌应该借助于小红书平台上的KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖）和新品试用活动来做好产品的市场测试。 这个阶段的目的是创建一个最小可行产品（MVP），测试市场反应，并据此对产品进行迭代和改进。

　　小红书的KFS内容营销组合策略结合了三个核心策略，即KOL优质内容引爆、FEEDS精准触达提效和SEARCH强化搜索拦截。

　　KOL优质内容引爆 ：通过与KOL/KOC/KOS等合作，将优质内容传播给他们的粉丝和关注者。KOL作为意见领袖和有影响力的人物，在小红书社区中拥有一定的粉丝基础。他们的推荐和分享可以帮助品牌的内容迅速传播，并引起用户的关注和参与。

　　在小红书，用人群反漏斗帮助品牌筛选可逐层打透的适合的人群。人群“反漏斗模型”是指：从“好产品”的特点出发，找到其最核心的人群进行种草，再从原来种草中发现其兴趣人群，以及往下的泛人群，逐步扩大品牌的消费人群。

　　首先根据品牌的定位和产品特点，明确核心目标人群，TA们是最重要和最有可能成为忠实用户或购买者的人群。

　　O (Opportunity) 机会人群指的是那些在一定时间内没有与品牌建立联系的人群，但通过分析他们的行为和兴趣，被确定为潜在的目标消费者。这个阶段的用户是品牌未来增长的机会所在。通过有效的营销策略，品牌可以将这部分人群转化为实际的消费者。

　　精准营销：通过科学地细分用户群体，品牌可以更精准地制定针对不同层次用户的营销策略。

　　资产沉淀：模型帮助品牌累积数字化的人群资产，有助于长期的客户关系管理和价值提升。

　　决策依据：通过对不同层次用户行为的分析，品牌能够做出更加有根据的市场决策。

　　使用0-5A模型，品牌可以更好地理解消费者旅程的每个阶段，并制定相应的策略来引导消费者从一个阶段过渡到另一个阶段，最终达到提高品牌忠诚度和市场份额的目的。

　　A（Alliance）- 达人矩阵 达人矩阵由多个内容创作者组成，他们通过各自的影响力帮助商家扩大商品的覆盖面和销售量。

　　C（Campaign）- 营销活动 营销活动包括各类平台促销活动和品牌合作专场活动。

　　T（Top-KOL）- 头部大V 头部大V指的是具有大量粉丝和高影响力的明星或顶尖内容创作者。

　　Strategy：策略是达人营销的基石，涉及如何将达人营销融入更广泛的品牌营销战略中。有效的策略需要识别并利用品牌与消费者之间的接触点，创造独特的用户体验来增加品牌的吸引力和市场份额。它还包括对目标市场的深入理解，以及如何选择和利用不同类型的达人来传递品牌信息，并通过与消费者的互动来建立信任和认可。

　　Talents：达人是指在特定领域或平台拥有影响力的个人，能够影响潜在用户的购买决策。在这个环节中，品牌需要科学地选择适合其市场定位的达人，并构建有效的达人矩阵。这包括评估达人的受众基础、参与度、内容质量和品牌契合度。品牌通过与达人的合作，可以提升产品的曝光度及其在潜在消费者心中的形象。

　　品牌规模关注的是品牌能够触及的潜在和现有顾客的数量。这个维度反映了品牌在市场中的知名度和影响力。

　　品牌效率衡量的是品牌将潜在顾客转化为实际购买顾客的能力。这个维度关注的是品牌资产的转化效率和内容营销的影响力。包括人群流通率和内容效率。

　　品牌形象是指消费者心目中的品牌印象，它是品牌价值的体现，可以影响消费者的购买决策和品牌忠诚度。

　　全域增长是品牌的必经之路，老白将通过4个阶段16个模块进行品牌全域增长模型的解析，整个增长过程也伴随着对企业不同能力的考验，总结为4-In-Power。

　　品牌全域人群资产的经营是一个系统性的过程，首先是通过精准的市场定位和有效的传播手段「建立用户认知」，让目标人群了解和记住品牌。一旦认知基础打下，接下来的目标是通过创意营销和互动体验来「激发用户兴趣」，增加品牌的吸引力。